51、飞轮效应
超人的补贴大战一方面引爆了国人用手机叫车的出行习惯，另一方面把国内互联网经济推到了补贴经济时代。
对此，关煌有清晰的认识。
为什么会有说，始作俑者，其无后乎？
接下来很多移动互联网创业公司如果不上补贴做推广的话，将面临更为残酷的创新挑战。
《商业》杂志采访超人公司的创始人时，关煌总结说：
“因为互联网激烈的竞争和充沛的资本，已经让现在的中国互联网从免费经济走到了补贴经济，互联网最早是收费经济，最早的Windows操作系统是收费的，最早的杀毒软件是收费的。
“以360为代表的免费软件，干掉了所有的收费杀毒软件，淘宝干掉了eBay，整个互联网竞争越来越白热化，淘宝用来教育用户的10年在团购行业里被压缩到了1年。
“在我看来，不管是免费经济还是补贴经济，它始终是营销层面的创新。我相信随着整个资本趋于理性，寒冬到来，整个行业还是会回归到商业的本质。那就是通过不断地去创造好的服务，不断地去创新和加快技术的进步，来赢得市场。”
补贴大战再这样打下去，超人出行和快的打车势必两败俱伤，国外巨头优步已经开始招兵买马。
于是，阿狸的马老板交易，超人出行和快的打车“坐下来喝杯茶，商量一下，下一步如何干得更智慧点”。
双方鸣金收兵，打车市场恢复平静。
谁也不知道下一次战争什么时候爆发。
关煌回到海城，虽说短短三个月，就有了时光荏苒的感觉。
与年初相比，此时的超人已经完全变了样。
省内百亿公司虽然不少，但互联网公司，超人还是第一家。
在经济形势“硬着陆”的今天，一家创业公司，逆势上涨，其中蕴涵的意味，稍微琢磨一下就懂了。
“关总”，黄兆有第一个来汇报工作。
“这段时间辛苦了”，关煌对于老黄最近的工作还是比较满意的。
超人外卖稳扎稳打，开始深耕市场，订单量节节攀升。
虽然美团和饿了公司一直在追赶，但是成效不大。
超人率先在全国跑马圈地，完成全面覆盖，为自己构建了护城河。
互联网创业的先发优势十分重要。
超人先开站，
竞争者想跟上，就要花费更大的代价，通常是3-5倍，而成功率只有30%左右。
黄兆有带着敬佩说：“没有您的运筹帷幄，辛苦再多也没用。”
这倒不是吹捧。
没有关煌的战略选择，超人发展的再好也不过是外卖行业第一，一超多强。
还要小心应对其他竞争对手，哪像现在把美团和饿了压的喘不过气来。
烧钱补贴的主攻方向是打车，但溢出相应波及到外卖市场。
超人在三月份成为全国第一家日均订单超过一百万的公司。
关煌笑笑，没有接话，大海航行靠舵手，制定战略本来就是他的责任，嘴里继续说道：
“现在公司的飞轮效应正在显现，我们要做的就是不断深挖各个业务板块，从而形成巨大的势能。”
“是的。”
……
“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。
一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。
就像超人重金打造骑手团队，已经把美团和饿了么远远抛在身后。
从外卖业务来说，“用户—订单—骑手”就是一个飞轮，用户多了，订单就多了，订单量上去了，骑手挣得多，骑手收入高了，服务就好了，反过来吸引更多的用户来使用超人app！
从整个公司来说，“外卖—打车”业务相互促进，一旦旋转，会超乎想象。
关煌：“美团和饿了么有什么动静没？”
黄兆有：“暂时没有发现。”
关煌：“饿了么还好说，美团是一个可怕的对手，要时刻注意它的动向，一旦有动静，马上要做出应对。”
饿了虽然是市场的开拓者，目前占据外卖市场第二的位置，但是潜力不足。
和出行市场一样，有超人外卖珠玉在前，饿了公司想融到巨额资金比较困难，只能稳扎稳打，慢慢发展。
然而，市场不会给它留下太多时间。
美团暂时落后，但是体量在那放着的，手握巨额现金，一旦开始烧钱补贴，就会快速占领市场，成为可怕的对手。
黄兆有：“我们有专门的信息收集小组，随时跟踪角度，不怕他们突然袭击。”
关煌：“这就好，咱们之前是激进，用一年时间走完了三年的路程，现在就要转变策略，稳定，只要我们自己不犯错，竞争对手不可能超越我们。”
黄兆有明白这个理，激进带来垄断地位的同时，也隐藏了巨大的隐患。
超人毕竟是一家新公司，有许多课要补，“关总，我最近一直在考虑，必须要重新设计合理的组织架构。”
“嗯？”
“咱们现在的一个大区经理管3、40个城市经理，这根本是管不过来的，上传下达有很大问题。”
关煌也体会到了，他在北京站的几个月，感觉上下的交流存在问题，
“是这样的，总部的人整天一通琢磨，有很多想法，但他们想什么，下面也不知道，下面发生了什么他们不知道，你是怎么考虑的？”
黄兆有拿出自己准备的方案递了过去，简单解释道：“我根据竞争情况和团队规模，把全国改成了8个大区。有的大区设为两层结构，有的大区设为三层结构。这样销售VP管8个大区经理，向大区经理汇报的下属既不会太少也不会太多，大概就是5-10人之间。”
关煌一边看，一边点头。
老黄还是很用心的，设计方案简单明了，有理有据。
但能不能行，还需要他自己判断。
按照常理来说，直接下属不能超过10个人，太多容易出现混乱，5-7人为宜，这与能力无关，与人性有关。
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对此，关煌有清晰的认识。
为什么会有说，始作俑者，其无后乎？
接下来很多移动互联网创业公司如果不上补贴做推广的话，将面临更为残酷的创新挑战。
《商业》杂志采访超人公司的创始人时，关煌总结说：
“因为互联网激烈的竞争和充沛的资本，已经让现在的中国互联网从免费经济走到了补贴经济，互联网最早是收费经济，最早的Windows操作系统是收费的，最早的杀毒软件是收费的。
“以360为代表的免费软件，干掉了所有的收费杀毒软件，淘宝干掉了eBay，整个互联网竞争越来越白热化，淘宝用来教育用户的10年在团购行业里被压缩到了1年。
“在我看来，不管是免费经济还是补贴经济，它始终是营销层面的创新。我相信随着整个资本趋于理性，寒冬到来，整个行业还是会回归到商业的本质。那就是通过不断地去创造好的服务，不断地去创新和加快技术的进步，来赢得市场。”
补贴大战再这样打下去，超人出行和快的打车势必两败俱伤，国外巨头优步已经开始招兵买马。
于是，阿狸的马老板交易，超人出行和快的打车“坐下来喝杯茶，商量一下，下一步如何干得更智慧点”。
双方鸣金收兵，打车市场恢复平静。
谁也不知道下一次战争什么时候爆发。
关煌回到海城，虽说短短三个月，就有了时光荏苒的感觉。
与年初相比，此时的超人已经完全变了样。
省内百亿公司虽然不少，但互联网公司，超人还是第一家。
在经济形势“硬着陆”的今天，一家创业公司，逆势上涨，其中蕴涵的意味，稍微琢磨一下就懂了。
“关总”，黄兆有第一个来汇报工作。
“这段时间辛苦了”，关煌对于老黄最近的工作还是比较满意的。
超人外卖稳扎稳打，开始深耕市场，订单量节节攀升。
虽然美团和饿了公司一直在追赶，但是成效不大。
超人率先在全国跑马圈地，完成全面覆盖，为自己构建了护城河。
互联网创业的先发优势十分重要。
超人先开站，
竞争者想跟上，就要花费更大的代价，通常是3-5倍，而成功率只有30%左右。
黄兆有带着敬佩说：“没有您的运筹帷幄，辛苦再多也没用。”
这倒不是吹捧。
没有关煌的战略选择，超人发展的再好也不过是外卖行业第一，一超多强。
还要小心应对其他竞争对手，哪像现在把美团和饿了压的喘不过气来。
烧钱补贴的主攻方向是打车，但溢出相应波及到外卖市场。
超人在三月份成为全国第一家日均订单超过一百万的公司。
关煌笑笑，没有接话，大海航行靠舵手，制定战略本来就是他的责任，嘴里继续说道：
“现在公司的飞轮效应正在显现，我们要做的就是不断深挖各个业务板块，从而形成巨大的势能。”
“是的。”
……
“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。
一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。
就像超人重金打造骑手团队，已经把美团和饿了么远远抛在身后。
从外卖业务来说，“用户—订单—骑手”就是一个飞轮，用户多了，订单就多了，订单量上去了，骑手挣得多，骑手收入高了，服务就好了，反过来吸引更多的用户来使用超人app！
从整个公司来说，“外卖—打车”业务相互促进，一旦旋转，会超乎想象。
关煌：“美团和饿了么有什么动静没？”
黄兆有：“暂时没有发现。”
关煌：“饿了么还好说，美团是一个可怕的对手，要时刻注意它的动向，一旦有动静，马上要做出应对。”
饿了虽然是市场的开拓者，目前占据外卖市场第二的位置，但是潜力不足。
和出行市场一样，有超人外卖珠玉在前，饿了公司想融到巨额资金比较困难，只能稳扎稳打，慢慢发展。
然而，市场不会给它留下太多时间。
美团暂时落后，但是体量在那放着的，手握巨额现金，一旦开始烧钱补贴，就会快速占领市场，成为可怕的对手。
黄兆有：“我们有专门的信息收集小组，随时跟踪角度，不怕他们突然袭击。”
关煌：“这就好，咱们之前是激进，用一年时间走完了三年的路程，现在就要转变策略，稳定，只要我们自己不犯错，竞争对手不可能超越我们。”
黄兆有明白这个理，激进带来垄断地位的同时，也隐藏了巨大的隐患。
超人毕竟是一家新公司，有许多课要补，“关总，我最近一直在考虑，必须要重新设计合理的组织架构。”
“嗯？”
“咱们现在的一个大区经理管3、40个城市经理，这根本是管不过来的，上传下达有很大问题。”
关煌也体会到了，他在北京站的几个月，感觉上下的交流存在问题，
“是这样的，总部的人整天一通琢磨，有很多想法，但他们想什么，下面也不知道，下面发生了什么他们不知道，你是怎么考虑的？”
黄兆有拿出自己准备的方案递了过去，简单解释道：“我根据竞争情况和团队规模，把全国改成了8个大区。有的大区设为两层结构，有的大区设为三层结构。这样销售VP管8个大区经理，向大区经理汇报的下属既不会太少也不会太多，大概就是5-10人之间。”
关煌一边看，一边点头。
老黄还是很用心的，设计方案简单明了，有理有据。
但能不能行，还需要他自己判断。
按照常理来说，直接下属不能超过10个人，太多容易出现混乱，5-7人为宜，这与能力无关，与人性有关。
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